瞑想をしなくてもマインドフルネスは身に付く

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現在今まで知識と経験をもう一度おさらいをしつつ,新しい手法も取り入れた,自分のオリジナルメソッドを開発中。

なぜオリジナルメソッドかというと,様々な人々が大変いいサジェスチョンやアクションについて,セミナー・書籍などを通じて社会に役立っているが,自分の新たなテーマである「仕事を通じてビジネスパーソンと組織を幸せにする」ことを達成するには,一人の考え方,一つの手法(例えばマインドフルネス)では難しいと考えたからです。

それは「自分の実感と経験」という自分にしかわからない尺度を持っているから。

なので,いろいろな人々の素晴らしいインサイトを「ブレンド」して,かつしっかりと効果が出るやり方を自分で編み出したいと考えました。

まだまだおさらいすべき内容が多いので,「Yoshidaメソッド」には今しばらくお時間をいただければと思いますが,「必ず出します!」。

「Yoshidaメソッド」に必ず入ってくるのは,当然「マインドフルネス」ですが,最近マインドフルネスの本質を外した記事や「ノウハウ本」が氾濫していて,ここは一言物申したい気分なので,今までの事業の反省も踏まえてマインドフルネスについて書いてます。

「マインドフルネスは瞑想ではありません」

マインドフルネスは「マインドフルな心の状態」のことを言います。

「マインドフルネス瞑想」は,「マインドフルな心の状態」を24時間維持するための「トレーニング」です。

なので,重要なのは「瞑想のやり方」や「瞑想する時間」ではなく,トレーニングをしている以外の時間に「マインドフル」という心のOSを稼働させることです。10分瞑想する人は,1日の残りの23時間50分,1時間瞑想する人は23時間「マインドフルOS」を稼働させるのが目的です!

にも拘らず,殆どの記事が「瞑想のやり方」を紹介し,最後に「続けないと効果は出ません」で終わっている。(マインドフルネスのノウハウ本は読んでおりません)

某議員ではないが

ち・が・う・だ・ろ・う~

違うだろ!!!

お会いしたことはないが,私のマインドフルネスの師匠の一人であるアンディ・プディコム氏は彼の著書の中ではっきり述べている。Haedspaceというアプリで著名なアンディ・プディコム氏の会社は,つい最近約41億円の資金調達をした世界一実績を持った「マインドフルネスビジネス」企業です。

彼はこう言っています。

瞑想とは,ただ「いつでも集中」を実践するために最適なコンディションを作り出すテクニックに過ぎません。

この「いつでも集中」=「マインドフルOS」なんです。

なので,私はこの「いつでも集中」を「どう集中すればいいか」をアンディ・プディコムの書籍やヨガ講師の吉田昌生さんの無料メルマガ講座から学び,それを愚直に24時間実行しました。瞑想は今も含めて一度もやっていません!

ですので,僕にとってみれば,24時間瞑想で得るためのゴールを意識した状態に自分をおく工夫をしたということで,これを始めてから今までの累計「瞑想換算時間」は,累積で1万時間を超えています。

JINS MEMEでの「集中力計測値」が異常に高いのは,この効果と思います。計測した日の6時間47分集中していて,その内4時間は「フロー」という「超集中」状態であったことを示しています。

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ですので,瞑想を頑張って続けても「瞑想していない時間」に瞑想時と同じ「今,目の前に集中」出来ていなければ,あるいはそれを心がけていなければ,瞑想の効果を実感することは難しく,継続する意味もないと言うことです。

次回は「いつでも集中=心のOS」について,少し掘り下げてみます。

Good Habit make Good LIFE !

 

幸福感の増加とマインドフルネス

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昨日は某企業にお邪魔し,働き方改革について2時間に渡りディスカッション。

その企業の働き方改革の結論として欲しいものは「社員の幸福感の増加」ということだった。

マインドフルネスの効果として,以下の点を自分の資料に入れている。

☆幸福感が強まる

  • マインドフルネスは「今」に意識を集中させ,自分の中で起こっている感情や出来事を客観視する

  • 過去でも未来でもなく,今起きていることの中から「嬉しい」「楽しい」に気づきやすくなる

ポイントは「自分の中で起こっている感情や出来事を客観視すること」で,その為に「今」に意識を集中させるのか,集中するから客観視出来るのか,ということ。

その前の松村さんとのミーティングでも

  • 「集中」と何か?
  • 集中する目的を自覚せずに目の前に集中するだけで,人々が抱える問題を解決出来るのか?

というディスカッションをした流れでのその企業とのミーティングだったので,いろいろと考えさせられた。

事業を企画しているときから昨日まで,マインドフルネスについて「集中」と「集中の数値化」を独自性として強く打ち出してやって来たが,そもそもそれで人々の為になるのだろうか?という疑念を昨日から持ち始めた。

確かに生産性の向上を課題としている人々には,それは解決策の一つになると思う。しかし,すべての人が同じ課題を持っているわけではない。

ハーバード・ビジネス・レビューでも「生産性向上」のみのツールとしてマインドフルネスを捉えることに警鐘を鳴らす記事もある。

www.dhbr.net

昨日ミーティングした企業が求める「幸福感の向上」というような,様々な課題解決を包含するような「アンブレラ」的な上位でのコンセプト設定が必要で,課題の解決策は抱えている課題毎に異なるのではないだろうか。

確かに自分は最初は「集中」を心がけ,それが雑念の排除に繋がり窮地を脱したのは事実だ。ただ,マインドフルネスを継続している現在は「雑念をジャッジせす,感情を受け流すことに集中」をしている。

それによって,より自分を見失わず,雑然とした思考状態をフラットにできる。そして,必要な情報などを整理できるようになり「正しい情報」を選択できるようになる。

研修ビジネスとして「数値化」は武器だが,オールマイティではないことがわかった。また,やるべきは「課題解決ビジネス」で「研修ビジネスではない」。

ビジネス・パーソンの課題解決策としてマインドフルネスが活用されるために,ビジネス・モデルも含めて見直し,至急に修正に取り組むべきと昨日判断した。

「マインドフルネスでビジネス・パーソンを幸せにすること」

ここにリマインドして,悔いのないようにやるべきことに「集中」してやる。

マインドの革新で,自己革新を。

 

大量採用による現実

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昨日は某大手ソフトウェア開発会社の人事の方と取材の事前打ち合わせ。

ミーティング当日に「一人できて欲しい」と意味不明なお願いを受けて「何が起きるか?」と若干ビビりつつお伺いした。

ミーティングでは,「絶対に他言しないで欲しい」というその会社の人事が抱える問題や会社のカルチャー,カルチャーに起因する問題についてすべて教えていただいた。

「こういう背景なので,マインドフルネスを社内に普及させるために今回の取材をうまく活用したい」とのこと。ビビる話ではなかった(^^)

背景の一部は「大量採用」。

その会社は1,000人に近い新卒の社員を現在採用しているが,数を優先するが所以に「玉石混交」になってしまっており,中には「ゲーム開発出来ると思った」とか「ITに全く興味ない」ような人も入社しているとのこと。

なので,今回は入社1~2年めの若手を対象に,上司の評価で「集中力がない」「集中したいが出来ないので悩んでいる」と事前に状況を把握した上で参加者をリクルーティングする。

「こわ~~~^^;」

怖い理由。

  • 社員も会社側も取り敢えず入る,入れる的な「数合わせ的」採用

これは私が社会に入る時の証券会社やメガバンクと全く同じかそれより酷い感じがした。当時は大量採用の裏には学歴偏重の「A採用」「B採用」「C採用」という最初から「ランク付け」が行われており,メガバンクの「C採用」だと,基本「自転車営業」しかやらせてもらえないとの話を聞いたことがある。

毎日Twitterで起業家やVCの動きも追っているが,そこから垣間見る状況,環境と昨日の話の乖離が大きすぎて,一体世の中前へ進んでるんだか後退しているかがよくわからなくなった。

一方,だから中途採用マーケットが活況を呈しているわけだ。なるほど~!

今回は,マインドフルネスでの成果が見られればマインドフルネスを社内で採用していくことを検討していきたい,という有り難い方向だが,正直なんだか考えさせられるミーティングだった。

マインドの革新で,自己革新を。

 

人間関係がすべて

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昨日は新丸ビル内の某一部上場企業で取材も兼ねたトレーニング。

その際あるトラブルが発生した。

ただ,ミスは必ず起きるものでミスの原因となったことについて,その後ビールを飲みながら話し合った。ミスを起こした本人は,救われた気分になったと思う。

ミスは必ず起きるし,そのミスをことさら責めて人間関係を壊してしまっては,次の仕事で一緒に出来なくなる。

こういう時に「何を大事にしているか」で対処法が変わる。

そこで感じたのは「人間関係でビジネスが成り立ち」,人間関係が必要ない仕事はすべてAIやロボットに置き換わってしまうな~,ということ。

「ヒトがすべて」。

マインドフルネスがますます必要な時代になる。

マインドの革新で,自己革新を。

慶應の前野隆司先生とのご縁

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昨日は慶應の大学院の教授であられる前野隆司先生にお会いした。あるプロジェクトにご協力いただくお願いにあがった。

結論は「ぜひ!」という素晴らしいお答えを頂戴した。

前野先生は元キャノンのエンジニアで,ご専門はAI・ロボットだが,今回はAI・ロボットのご研究から得たインサイトを元にした先生独自の「幸福学」と広法さんの「マインドフルネス」と組合せた「新しい価値創造プロジェクト」をご一緒する。

lab.sdm.keio.ac.jp

前野先生には,とても朗らかなオーラがあり,お話していてとても楽しく「ホッとする」感じがする。前野先生のファンが多いことに納得した次第だ。

今後お付き合い出来るようになって,また人生の財産が一つ増えた(^^)

結局「ヒトの気持ち」の相乗効果が「新しい価値創造」になっていると感じているとともに,ヒトの気持ちを裏切るような「一見合理的」な判断や発言,行動は「すべてを破壊する」と思う。

こういう点を充分配慮して今後も事業を継続していく。

マインドの革新で,自己革新を。

 

 

木蔵シャフェ 君子さんとのご縁

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昨日は,MiLI:一般社団法人マインドフルリーダーシップインスティテュート 理事 Founderでいらっしゃる木蔵シャフェ 君子さんとのご縁をいただいた。

大変お世話になっているCampus for hの米倉社長に昨年から「ぜひご紹介を!」とお願いしていていたが,木蔵さんはアメリカ在住で日本にいらっしゃるタイミングに合わせての調整で昨日お会いすることが出来た。

 

日本でのマインドフルネスについては,昨日書いた企業の44%が導入予定と言われるアメリカとは違い,まだまだ「市民権」を得ているとは言い難い。

市民権を獲得するには,多くのステークホルダーを巻き込んだ「情報発信」や「教える人々のコミュニティ」などを束ねることが大変重要と考えている。

木蔵さんには自分の実感としての「マインドフルネスに救われた」という部分で「共感」していただけたので,こちらからの提案も気持ちよくご了解をいただけた,と感じた。

やはりビジネスではあるが「ヒトの気持ち」が世の中を変えていくことに繋がる。

マインドの革新で,自己革新を。

今年のうちにアメリカ企業の44%の導入予想!

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BLOGOSに「世界のエリートがやっている 最高の休息法」の著者で精神科医の久賀谷亮先生のインタビューを発見。

blogos.com

新たなインサイトを見つけたのでご紹介。 

―アメリカでは様々な企業がマインドフルネスを導入しているそうですね。

2015年までのデータでは、アメリカの企業のおよそ22%程度が導入していると言われています。さらに、今年のうちに大体44%つまり2倍になるという予想もあります。また、学校という組織でも積極的に導入されていて、ニューヨークでは8000校と言われていますし、全米では何万という単位の学校が取り入れています。

アメリカでは、自撮りを意味する「セルフィー」という造語と並ぶぐらい非常にポピュラーなバズワードとなっています。

なに~~!アメリカ企業の44%の予想~(@_@;)

加えてニューヨークの学校は8,000校で全米では何万~~(@_@;)

先月の2月15日掲載の記事なので,この辺の数字は最新データと思うが,これはもう完全に「キャズム越え」の状態だ。

先日川上全龍さんも「全米のマインドフルネスマーケットは1,000億円程度」と仰っていたが,それを裏付けるような普及だ。

全龍さんはこの急速な普及に伴う「質の悪いコーチの乱立」にも警鐘を鳴らしているが,コーチの供給もこれでは間に合わないのだろう。

また,こんなお話も。

―脳が変化することが明らかになったことで、マインドフルネスという疲れにくい脳へと変化させるメソッドが生まれてきたわけですね。

そうですね。例えば、脳は体重の2%ほどの大きさしかありませんが、身体が消費するエネルギーの20%を使っていると言われています。しかし、消費するエネルギーのうち60~80%が、デフォルト・モード・ネットワーク(DMN)と呼ばれる回路に使われているのです。このDMNは、何のタスクをしていない、脳をアクティブな使い方をしていない時も、車のアイドリングのように常に動いている回路なのです。

そもそも脳自体が、エネルギーを高く消費する臓器なのですが、消費エネルギーの大部分を使用する回路を使いすぎると疲れてしまいます。アイドリングは確かに必要なのですが、やり過ぎると無駄にエネルギーを使用することになってしまう。しかし、マインドフルネスによって、動いてもいないのにエネルギーを消費するような回路の動きを弱めることができるのです。

脳変化に対しても医師として明確にコメントしてくれている。

久賀谷先生はアメリカ在住なので,なかなかお会いする機会もないが,いつかお会いして何かご一緒したいものだ。

マインドの革新で,自己革新を。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

商売と事業の違いと"キャズムを越える"ということ

キャズム」をご存知だろうか。

キャズムとは

 ハイテク業界において新製品・新技術を市場に浸透させていく際に見られる、初期市場からメインストリーム市場への移行を阻害する深い溝のこと。

詳しくはこちらを参考にして欲しい。

www.itmedia.co.jp

itmediaの解説は「ハイテク商品」という括りになっているが,古くは自動車,テレビ,洗濯機,電子レンジなどから始まり,最近ではPC,携帯電話,スマートフォン,VR用HMD,ARグラスなどのハイテク商品までこの普及への「キャズム」はすべての商品・サービズにあてはまる。

VRやARはまさに「キャズムを越えられるのか?」が最大のテーマになっている。

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「ニーズ」が既に存在して多くの市場参入者が既に存在している場合は,競合関係も激しく生き残るには「体力勝負」になる。レイト・マジョリティの争奪戦だ。

マインドフルネスも全く同様で,初期市場の確立に20年程度を要し,アーリーアダプターの13.5%に相当する人々が登場したのはこの1~2年だ。

なので,マインドフルネスを普及させるにはアーリーアダプターを対象にした施策は全く意味を成さず,「アーリー・マジョリティ」をどう育成し拡大させるかということを考えた「仕掛け」をしていく必要がある。

この時点では,アーリーアダプターから得たインサイトや経験は全く「使えない」。人種が違うので,アーリー・マジョリティを育成・拡大させる「仕掛け」が新たに必要だ。

スティーブ・ジョブズはこう言っている。

多くの場合、人は形にして見せてもらうまで、自分は何が欲しいのかわからないものだ。

これを実現するには,商品やサービス提供者の「信念」,「情熱」,「時間」,「ニーズを創出する工夫と仕掛け」など多くの労力を必要とする。

しかし,それが「事業」であると思う。

現状のニーズに対応するのは「商売」。ニーズを自ら創出して「自分の主観的な思いを実現する」のが「事業」。そしてそれを支える「信念」を持ち続けることで「やり抜く力」を身に付けることが出来る。

昨日はまさにこの「ニーズを創出する工夫と仕掛け」をアライアンスで立ち向かう,という大きなテーマについてのミーティングを持った。エンジニアとクリエーターのマインドフルネスへの認知・理解の拡大,共同研究による「ニーズの可視化と気づきの創出」「標準化したプログラムによるアーリー・マジョリティ~レイト・マジョリティへの普及」に取り組んでいく。

ニーズがある所で勝負するのは「商売」。

信念に基づき「ニーズを気づかせ」新しいものを普及させるのが「事業」。

大企業の新規事業は「新規商売」というケースが多く,短期的な利益を要求されることも多いため,うまくいかないケースが多いと考えられる。インキュベーションとは,「新規商売」ではない,と断言する。

「商売」でなく「事業」をやる。

これが自分の「信念」である。

マインドの革新で,自己革新を。

 

より絞り込んだターゲティング

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最近感じていたのは,「ビジネスパーソン」でもターゲティングとしては広すぎる,ということ。元々内部では「エンジニア」「クリエーター」という2大重点ターゲットを設定しているが,ここも外向きに「可視化」する必要がある。

この可視化によりアクションもより絞り込まれ,その領域での「No.1」を獲得しやすくなる。そしてその為に必要なビジネスアライアンスも積極的に進める。

より絞り込んだターゲットに対して「サービスの提供方法」をユーザーファーストの視点で多様化させることが「No.1」への道だ。

目的とターゲットは「より絞り込み」,手段を「柔軟に変化させ」「多様化させる」。手段を一つに絞ると,それがハズレた場合すべてコケるのでとても危険だ。

短期的なアクションも中長期のロードマップとしっかり「繋がって」いないと,単なる「研修屋」になってしまい,成長が人手との勝負になってしまう「労働集約型」事業になる。

そこを目指して事業はやっていないので,「2大ターゲット」と「発展のロードマップ」という軸をしっかり保持しながら短期的な課題解決を行う。

エンジニアとクリエーターの働き方改革に具体的な提案を。

マインドの革新で,自己革新を。

若きエンジニアとのお話

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昨日は,若き「日の丸エンジニア」とアライアンスに関するミーティング。

このブログを読んでくれており,アライアンスで最も重要な「理念部分での共感」が「ミーティングをする前から」出来ていた(@_@;)

なんか「ベンチャーはブログやれ」,とgumiの國光さんほかうまく行っている経営者が皆声高に勧めていることがなんとなくわかってきた。

ブログにはどうしても「考え方」が反映され,日々更新していると「ウケ狙い」では続かなくなる。

更新を継続していると,その記事の中から「理念」や「考え方」「方向性」を「優秀なヒト」は読み取ってくれるのだ。

なので,話はうまく進みお互いの立ち位置と強みを活かした協業に向けて進めることになった。

テーマは「最適化されたマインドに関するデータの把握」。

マインドに関するデータモニタリングは,収集方法,分析,個人のスイートスポットの把握など未開拓の「ブルーオーシャン」だ。

マインドの状態を個人が把握し,それを組織も共有し客観的なデータを基に「個人最適化された働き方」を個人も組織も「納得した」形でセット出来るようにすることが,「本当の働き方改革」と感じる。

マインドフルネスはその手段に過ぎないが,有効な手段であることは間違いない。ただ,それを自分の実感で留めているだけでは普及へのハードルは越えられない。マインドフルネスを科学することが絶対に必要だ。

AIもVRもARもMRもこのコンテキストの中に組み込んでいくことで,より「マインドが科学され」個人も組織もパフォーマンスが向上するととともに,いじめや虐待などのマインドに起因する社会問題の解決の一助になることに繋がる。

また,仏教を科学することで,マインドフルネスを教えることが出来るお坊さんに「新たな市民権」を付与することも出来るようになる。

新しいものは,廃れたものと新しいものの組合せであることが多い。

昨日のスーパー優秀な若き日の丸エンジニアと共に,この大きな課題に取り組んで,新たな価値創出を行っていきたい。

マインドの革新で,自己革新を。

企業のマインドフルネス導入までもう少し。

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先日ある大手ソフトウェア会社にお邪魔して,マインドフルネスプログラムのお話をさせていただいた。

人事の決済権を持つ責任者と産業医の方も同席され,1時間30分以上いろいろとお話をさせていただいた。

マインドフルネスにはかなり興味があり,かつ産業医の方もかなりアメリカの論文などまで広く研究されていた。

いろいろとお話する中で感じたのは,「我々のプログラムとしてのエビデンス」が必要だ,ということ。

自分の実感として「今ここに集中する」ことと「価値判断しない」という2点をしっかり身に付けることで,幸せ感や業務効率,ストレス耐性(正確に言うとストレス忘却)などが向上する。

 

マインドの革新で,自己革新を。

企画力ってなんだろう?

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今日は「企画力」についての自論。

無から有を創出するというのが「企画」の定義。

企画とは「実行されること」を前提にしたもので,実行されて初めて「企画が成立した」ことになる。なので,実行を前提にしていない「企画」,実行されなかった「企画」は,企画ではなく「妄想かアイデア」と自分では認識している。

企画が成立するには複数のステージをクリアする必要がある。

大前提:課題認識⇒結構これが抜けるケースがある。

0.妄想ステージ:これが一番大事かも

  • 課題解決のために「先入観・こだわり」を外した「理想型」を考える。ここで考えた以上の「広さ」には企画は大きくならない。思考のマクロフレームがこのステージで設定されてしまうからだと思う。
  • すぐは現実にならなくとも断片的な情報や関係性を「点」とするならば,いつも「点を繋げる」という心がけも重要だ。新しいものは「組合せ」であることが多い。
  • 今回のcocokuriの時は,「いつかJINSさんと組めたらいいな~~」という妄想を持っていたので,チャンスを瞬時にモノに出来たと思う。
  • このステージで「広さ」を持たせるには,常日頃の情報収集や「風が吹けば桶屋が儲かる」的な「拡散連鎖思考」が必要。電通時代にこの辺りの習慣が出来たような気がする。
  • なので,その時に直接関係ないような「ネタ」も「社会の風」として常に把握していないと「ユーザーの空気感」からズレてしまい,「的はずれな企画」が実行されてしまう。いつも情報に触れたら,情報を鵜呑みにせず「なんでかな?」「本当かな?」といったスタンスを持つと良いと思う。
  • 「知識と経験の引き出しの数」が企画の広さ,あるいは「大きな企画のニーズ」には必要なので,「広さを持たせることを心がけて過ごした年数と失敗も含めた実行経験」で「出来る,出来ない」が決まるように感じる。
  • このステージは一見「ムダ」に見えるが,「無から有を創出する」には一番大事なステージと認識している。

1.構想ステージ:現実的なソリューション構築

  • 妄想を具体的にカタチにするための「現実的な」アクションを考える。
  • ここではその時点で「実現可能」なかなり現実的なプランを考える。
  • ただ,妄想ステージで考えたことを「スキあらば取り込む」スタンスを忘れないようにし,チャンスが来たら「実現可能」に向けてすぐに動く

2.裏取りステージ:実行に向けた大事なステージ

  • 構想したものが「本当に出来るか」「費用はどの位かかるのか」「時間軸でどの位かかるのか」など,実現に関わる全ての要素の裏付けを取る。
  • この作業が一番手間と時間がかかる。この中にはアライアンスパートナー探しも入っているため,全く面識がなくてもコンタクトする「図々しさ」が必須だ。今回は寺子屋ブッダの松村さんへのコンタクトがそれに当たる
  • この「裏取り力」は電通時代に身についた。「予算ありきで実行が前提」のクライアントへのプレゼンで「出来るかどうかわからない提案」などあり得ないから,当然か。
  • このステージあたりから「人間力」が必要になってくる。スケールの小さい人間に「他人は付いてこない」し「巻き込めない」。
  • アライアンスに関しては「相手のメリットを先に考えているか」「理念提示と共感」が大きく影響する。

3.説明ステージ:一枚絵で説明する

  • 企画が実行されるには,多くの人を巻き込み協力を得る必要があるので,「共通の理解」と「同じ方向を向いたコミットメント」が必要。
  • そのためには,課題認識・課題解決の基本的な考え方・具体的な解決方法・ビジネススキームとしてクロージング手法などを「一枚絵」にまとめて,「簡潔に」説明しなければならない。
  • このステージでは,それまでの各自の「個別理解」を「一つにまとめる」ことが大きなテーマになり,ここですべてが崩れるケースもよくある。皆が各自の思惑を持っているからだ。
  • このステージのトレーニングは新日鐵時代の「A3一枚資料」の企業文化で徹底的にOJTで行われたように今になって感じる。とにかく「一枚にまとめる」のが上手くなったのは電通時代でなく,新日鐵時代,それも鉄鋼事業に関わっていた時代だ。

4.詳細決定ステージ:実行に向けた最終コーナー

  • 5W1Hをすべて抑え,「もれ・ダブリの確認」「予算の確認」「スケジュールの設定」などを関係する人々に衆知する

5.実行ステージ:「やって終わり」ではない。

  • 計画を実行し,うまくいかなければ即方針を見直し「課題解決」に向かって「基本的な考え方」を維持しつつ,「柔軟に手段を変化させ」またスピーディーに実行する。
  • 基本この繰り返しで「課題解決」を達成する。

自分が手がけられる企画の大きさは「妄想ステージ」での常日頃からの習慣がモノを言う。目の前の事に振り回されきっているコンディションでは,創造性も発揮できないということだ。

結局マインドフルネスは,こういった企画立案~実施力にも大きい効果があると再認識している今日この頃だ。

マインドの革新で,自己革新を。

 

新日鐵時代の同期で悪友の河田くん

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新日鐵EI事業本部(現新日鉄住金ソリューションズ)コンピュータグループで一緒だった河田博司君は,数少ない私が「心許せる」悪友。

仕事も遊びもお互いやりたい放題やっていた気がする(^^ゞ

私がエン・ジャパンに転職した時も連絡をくれて,転職祝いをしてくれた。その時から「いつでも力になるぜ!」と言ってくれており,やっと彼のリソースにリーチできるタイミングになったので,先日ランチがてらお願いにあがったところ「うん,紹介するぜ!」と嬉しいお言葉!!

IT業界から離れて20年は経っているので,今回メインターゲットにしているIT業界,ITベンチャーへのルートを自分では持っていない。

河田くんは,ずっとIT業界に関わっているので,新日鉄住金ソリューションズの人事部長を始め,オラクルやアクセンチュア,セールスフォースなどの部長より上のクラス,OBにかなりのネットワークを持っている。

 

河田くん,引き続き何卒よろしくお願いいたします!!

マインドの革新で,自己革新を。

マインドフルネスに「即効性」は「ない」

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何度も書いているが,マインドフルネスに「即効性」は「ない」。

「マインドフル in ライフ」という「習慣」にならない限り,ダイエットと同じように「リバウンド」してもとに戻る。

じゃ,「どんだけ続ければ効果あるのか?」ということだが,

マインドフルネスを継続したときの変化を「Search inside yourself」の著者であるGoogleのチャディ・メン・タン氏はこう言っている。時間は累計だ。

・瞑想を100分以上続けた場合
マインドフルネス瞑想で得られる変化がボチボチと起きてくる。たとえば、140分のマインドフルネス瞑想の直後から、大学受験の標準テストのスコアが上がったりとか。


・瞑想を50~100時間続けた場合
健康やメンタルスキルが実感できるレベルで上がりはじめ、実際に仕事やプライベートに良い影響が出てくる。どんな精神的にキツい状況でも落ち着いたまま仕事をこなせるので、その結果としてリーダーとしの能力がアップし、共感力も高まっていき、より良い成果を出せるようになったりとか。


・瞑想を500時間続けた場合
実生活のメリットだけでなく、仏教における精神面の改善へ興味がシフトしていく。

getnews.jp

「取り敢えず」の効果は100分なので,1日5分 x 20日で出るととのことだが,マインドフルネスの「本来的効果」を疾患するには,やはり累計でミニマム50時間=(1日5分 x 600日)は必要とことなので,1日5分では多分「効果を実感出来ない」と思う。

なので,自分が実践したのは「いつでも集中」を心がけたこと。

朝起きてから,夜寝る時も「その瞬間瞬間に集中すること」を実践した。こうなると寝ている間以外は「目の前に集中しよう」という瞑想と同じことを行っているので,1日16時間 x 7日(一週間程度)≒100時間に到達する。

特に目をつぶって「じっとしていた訳ではなく」「自分の動作」や「周囲の音」に集中し,「何事もジャッジ(判断)しない」ことを心がけた(今も当然継続中)結果,いろいろと変化が「早いタイミングで」起きた。

もちろん,瞑想VRビジネスに取り組んでいた時からマインドフルネスは独学で研究・学習して「正しい方法」を習得していることも変化が起きるには外せないことだ。

いずれにせよ,私は「ビジネスにする」というモチベーションがあったので,このように「徹底的に実践出来た」が,そうじゃない場合は「身に付けるための正しい知識とサポート」がないと「成果は出にくい」し,それぐらい「辛抱強く」取り組まないと「マインドフルネスの成果は出ない」。

というかなんでもそうですよね。

「ローマは一日にして成らず」「継続は力なり」です。

マインドの革新で,自己革新を。