離職防止と採用に効果を発揮するマインドフルネス

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マインドフルネスは,離職防止と採用に抜群の効果を発揮する。

プログラムを受講いただいた,大手デジタルエージェンシーのインフォバーンさんの松本さんからこんなコメントをいただいた。

メディアプランナー
マツモト様
私たちが手掛けるメディアは、その効果や結果が数字で明確に出てきます。そうすると、自ずと数字を追いかけなければいけない。そればかりが気になり、精神的にも追われ、体調不良になる同業者をたくさん見てきました。そういう環境であることを理解した上で、会社がこのような学びの機会を設けてくれたことが、とても嬉しいですね。忠誠心というと大げさですが、ますます自社のファンになれた気がします。

「離職防止効果」だ。

もともと「想定していたニーズ」だが,「やはり」そのニーズはあった。

離職防止という観点でのマインドフルネスプログラムの効果は

  1. Keep to be Good!:良好なメンタルコンディションの維持
  2. Good to Great:自己革新
  3. 社員のロイヤルティ向上:こころのケアをしてくれるスタンス

「働き方改革」による「人手不足」は明らか顕在化するため,社員の離職防止は今後大きなテーマとしてクローズアップされる。

そこへの「大きな打ち手」としてマインドフルネスはとても有効なのである。

一方,「採用」という観点では「離職防止施策」が企業イメージを向上させ,「PR」としての効果を発揮する。また,「健康経営」という観点でも「こころの健康」に取り組む企業として,企業イメージを向上させる。

「企業イメージの向上効果」だ。

人手不足は採用ニーズの増加に繋がり,エン・ジャパンは更なる活況を呈すると想定されるが,今度は「採用する人の取り合い」のレッドオーシャンになるため,「社員を大切する会社」という実績訴求は,大きな武器になる。

特にエンジニアに関しては,そもそも採用が難しいこともあり,在籍中の社員は「囲い」たく,「優秀な社員」を採用したい,という企業のニーズは今後ますます増加していくだろう。

優秀な社員については,CRMと同じように「Get & Keep」というコンセプトの「Employee Relationship Managemnet」的な施策が求められるようになるだろう。

新規で採用(Get)した社員の満足度を向上させることで離職防止(Keep)に繋がり,その離職防止施策が,社員の口コミやPRへの活用によりまた「採用」に繋がる。このようなサイトにも良好な口コミが投稿されることになる。

このサイクルの繰り返しで,企業のポテンシャルは向上する。

 

「人手不足」に「マインドフルネス」を検討してもいいタイミングだと感じる。

マインドの革新で,自己革新を。

 

女性特有のマインドフルネス効果

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女性誌がこの1年かなり多く取り上げ,資生堂が「マインドフルネス美容」と銘打ち「マインドフルネス洗顔」をテレビCMで流したり,で女性への認知は上がっている。

www.hada-senka.com


濃密泡で肌と心をリセット マインドフルネス洗顔(字幕なし)|資生堂


毎日の洗顔・スキンケアタイムで肌も心もリセット マインドフルネス美容 | 資生堂

女性は男性よりも自分の「ココロとカラダ」に敏感だと思う。マインドフルネスの効果を実感する度合いも「女性特有」の実感がある。

マインドの革新で,自己革新を。

寝不足は累積する

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以前にも少し触れたが,私は睡眠不足状態だと「恐ろしくパフォーマンスが落ちる」。

TABI LABOに「6時間以下なら、徹夜と同じ!?睡眠時間と作業効率の関係」という記事を発見。一部を引用すると

1つ目は、寝不足が累積されるということ。睡眠不足は「神経」の疲弊でもあるそうだ。1週間も経つ頃には、6時間睡眠のグループは1日中、睡魔に襲われながら過ごすようになった。

2週間後、6時間睡眠のグループのパフォーマンスは2日間徹夜で過ごしたグループと同じレベルまで低下した。もし、6時間以下の睡眠を毎日続けているのであれば、あなたの精神と身体能力は、2日間寝ないで過ごした状態と同じ程度まで低下しているかもしれない。

2つ目は、能力の低下には自分で気づくことができないということ。能力低下は最初の数日のみではなく、日に日にどんどん落ちていった。寝不足が進んでいくと、問題のあるジャッジをするようになった。自分では気づかずとも、パフォーマンスが落ちている可能性がある。

 更に

どうやって寝不足を判断すればいいのか。多くの調査を見てみると、7時間から7時間半程度の睡眠時間が鍵になっているようだった。

95%の科学者によって語られる適切な睡眠時間は、7〜9時間だ。7時間以下の場合、精神的にも身体的にもパフォーマンスは少なからず落ちる可能性が高い。

とある。

自分は現在9時30分に寝て4時に起きるルーティンなので,「30分不足」している。確かに週の前半はこのルーティンで問題ないが,水曜日あたりから「寝不足累積」になっている感じがする。「9時就寝」にルーティンを変えよう。

寝不足時には,マインドフルネス効果も全くなくなり集中力もかなり落ちる。しかし,記事にもあるように「能力の低下に気づかない」のは全く同感。じわじわと累積が増えるに従って,パフォーマンスもじりじり落ちているのは正直わからない。

特に若くて体力があるうちは,「ユンケル飲んで頑張ろう!」と頑張ってしまうが,一時しのぎに過ぎず,ユンケル効果終了と共に寝不足累積が「一気に」来るような気がする。

睡眠不足が「ルーティン化」している人は,パフォーマンスも落ちている。睡眠確保のルーティンに改善して,パフォーマンスを上げて行こう!

マインドの革新は「生活ルーティンの改善」から始まる。

マインドの革新で,自己革新を。

 

集中力ブーム

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現在発売中の週刊ダイヤモンドの特集は「集中力」だ。

働き方改革⇒時短勤務⇒生産性向上ニーズの増大⇒集中力ニーズの増大,という流れを先取りした記事は,JINSの井上さんへの取材申し込みと18日のJINSさんとの共同イベントへのプレスの申込み状況から,今後いろいろと出てくると想定される。

「集中力ブーム」だ。

週刊ダイヤモンドの記事を一部引用すると

 「金魚の集中力は9秒しか続かないとされています。では、現代人の集中力はどのくらい続くと思いますか」

 こう質問されたら、あなたは何と答えるだろうか。

 正解はなんと8秒。金魚よりも短いのだ。このデータは、米マイクロソフトのカナダの研究チームが2015年5月に実際に発表したものだ。約2000人の参加者の脳波などを測定した結果で、2000年は12秒だったヒトの集中力の持続時間が、13年には8秒まで短くなってしまったという。

 なぜここまで現代人の集中力は短くなってしまったのか。最大の要因は、IT技術の進化に伴う環境の変化である。

これは半分正解で,半分間違っている。もともと人間は「集中しにくい」生き物で,それに環境の変化が「より集中しにくく」している,が正しい。

マインドフルネスの基本は「自分の動作に集中」することだ。なので,呼吸や歩行動作,自分の意識などに「注意を向ける」ことで「集中を持続させる時間」を長くすることが出来るようになる。

自分の動作に集中すると,人間は「同時に2つのことを考えることは出来ない」ので,自ずといろいろなことを「忘れる」。忘れるので結果ストレスを感じる情報もなくなってしまうため,「ストレスが減り」「やるべきことの生産性が向上する」。

マインドフルネスによる生産性向上のロジックはこんな感じだ。

マインドの革新で,自己革新を。

 

朝4時に起きる,ということ

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私は毎日朝4時に起きる。休日もあまり寝すぎると生活のリズムが崩れるので,遅くとも6時には起きるようにしている。

電通時代でも,ニューヨークとの昼夜逆転作業の6ヶ月を除いて,毎朝7時に出勤して誰もいないオフィスで「電話に邪魔されず」仕事をしていた。競合プレゼン前などは,チーム作業なので徹夜することも多かったが,それ以外は「7時出社」を崩さなかった。

この朝型生活は,高校受験の14歳位からなのでもう40年以上続いている。高校から大学までは一貫教育で受験もなく,7年間体育会に所属していたので規則正しい時間設定での生活が染み付いたと思う。

元々夜遅くまで起きているのが苦手なことに加え,体育会での練習後はヘトヘトで日吉から藤沢の片瀬山まで帰るのも大変で,帰ったら「バタンキュー」。で,すぐまた朝が来て9時日吉集合に向かう毎日だった。

朝の時間で何をやっているか。今は「情報収集」とこのブログの更新だ。グロービスに通っていた時や電通に転職した当時は,マーケティングの勉強。新日鐵のEI事業本部時代は主に「英語の勉強」をしていた。

朝は「静か」だ。テレビもつけず,自分に集中することが出来るので,マインドフルネスの習慣化に役立った気がする。

最近こんな記事を発見した。

blogos.com

一部引用すると

サードブレイスなき日本とアメリカに現れた21世紀的サードプレイスとは、「朝」なのではないかということだ。朝、特に早朝の時間、人々がまだ寝静まっている時間、これこそが我々にとってのサードブレイスではないかということだ。

人間には家族も友人も同僚もライバルも必要だが、同時に孤独と瞑想と思索も必要だ。だが、ファーストプレイスセカンドプレイスではなかなかそれが確保できない。

家では、子どもの喧騒がありパートナーの相談がある。

職場では、部下の相談があり同僚のつぶやきがあり上司の愚痴がある。これらに対応する時、我々の思索は飛躍することはない。

はい,全く同感。

誰にも邪魔されない「独り時間」は,とても重要だ。しかし,この時間は「創り出す」ことをしないと出来ない。このちょっとした頑張りが,長期的には「大きな成果」を産む。マインドフルネスも取ってつけたように,瞑想だけしてみても効果は出ない。

「目の前のことやその瞬間に集中する」という「ルーティン」を身に付けなければ,本や記事に書いてあるような「効果」は「絶対に実感できない」。

ちなみに私は「瞑想」はしない。自分の「ネタ元」で仕入れたマインドフルネスの知識を,「朝の2時間」「歩行中」「会社のデスクワーク時」など「独り」でいる時間すべてで「仕入れた知識の実践」を行っただけだ。そしてそれは現在も継続している,というか習慣化された。

私たちのプログラムのモニター講義で,「瞑想する時間が取れない,家族がいて集中できない」という質問に,井上広法マスターコーチは一言「早起きしてください」。はい,その通り。

なんでも手っ取り早く,かつ現状を何も変えないで何かが変わることは「ない」。昨日触れた「パフォーマンスを出すためのルーティン」を手に入れる努力は必要だ。

何かを「変えたい」と思えば,自分の何かを変えて「それが習慣になるまで粘り強く続ける」ことしかないと思う。何でも「近道」はないのである。

まずはいつもより早起きして,何もしないで景色や空気,音などを「感じて」みてはいかがでしょう。

マインドの革新で,自己革新を。

休むタイミングを自覚出来ますか?

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IoTの進化により,人間の様々な「行動・生態」データの取得が可能になってきている。私たちの「マインドフルネス ソリューション」でも,「集中力」や「瞑想時間」の計測データを取得し,いろいろとユーザーの役に立つように工夫をしていく。

今後は,様々なアプリのAPIを活用し,「メンタルデータ」と「フィジカルデータ」を統合した「マイカルテ」のようなアプリを用意する計画だ。

生態データは「ウソがつけない,ごまかしが効かない」。いくら「大丈夫です!」と気張ってみたところで,集中力が落ちていれば「生産性が低く」「いつもより時間がかかる」状態なので,そんな状態で「切れ味のいい」アウトプットなど出るわけがない。企業も「生産性が低い時間に給料や残業費を払う」ことは大きなロスだ。

中日臨海バスという会社では,運転手の運行時の血圧などの生態データをリアルタイムで取得し,セールスフォースアプリで一元管理している。


中日臨海バス:乗務員の健康・労働管理をSalesforceで

「乗客の安全」が一番重要で,そこを握っている運転手のマネジメントに「リアルタイム」で「ごまかしが効かない」生態データを活用している素晴らしい実例だ。

とかく「マネジメント」というと「性悪説に基づく管理」というイメージがあるが,中日臨海バスのバスのケースは,明らかに事故が起こる前に「休ませるタイミング」を察知し,本人にアラートを出し,「休ませるため」にデータを活用している。

私たちの「集中力」データも,「集中してないから仕事してない」的なネガティブな利用法ではなく,「集中が落ちている=体調が悪いのでは?=休ませる」というポジティブな利用法を推奨している。

個人にとっても「休むタイミング」を自覚することはかなり難しく,結局パーフォーマンスが低い状態で作業を続けて,続けることでまた集中が更に落ち,結局「生産性が低い状態で長時間」働くことになってしまう。で,「倒れる」というとこに行き着く。その先は「過労死」だ。

プロとして「頑張る」というのは,最高のフィジカル及びメンタルコンディションで,与えられた時間,ルールの中で「最高のパフォーマンス」を出すことだと思う。この観点では,日本人はまだまだ「24時間働けますか?」的な「根性主義」の名残が残っているように思う。

特に現代の管理職は,自分たちがそういうキャリアを踏んできている人が多いと思われ,「そういうやり方しか知らない不勉強な管理職」が日本全体のGDPを下げていると感じる。気合いは必要だが「気合いだけでは単なるアホ」だ。


【CM 1989-91】三共 Regain 30秒×7

スポーツ選手でも一流と呼ばれるプロやオリンピックでメダルを狙うような選手は,皆「ワークハード」は変わらないが,現代は「科学的ワークハード」でデータを有効活用している。要は「最高のパフォーマンス」を出す「ルーティン」を日々「開発している」。

私個人では,「睡眠が足りていない」状態では,明らかに「集中が落ちている」。マインドフルネスどころではない。睡眠不足も含めて体調が悪いと,何も以てしても「効果が出ない=仕事のパフォーマンスが出ない」。

働き方改革というのは,「生産性を向上させるための施策」であり,生産性を向上させるための手法や考え方も重要だが,根本的な「休むタイミング」を個人も企業の人事も「データで把握」することが第一歩だと思う。

「休むタイミング」を自覚して「最高のパフォーマンス」を出す「ルーティン開発」を個人はやらなければいけないし,企業の人事は「ルーティン開発」までを視野に入れた働き方改革施策を立案すべきだと考える。

マインドの革新で,自己革新を。

 

ポジティブ思考とマインドフルネス

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ポジティブ思考とマインドフルネスは明確に「違う」。ポジティブ思考は「ポジティブに自分の思考を操作する」がマインドフルネスは「思考は操作しない」。

マインドフルネスは「瞬間」に集中することにより,気分を常に「ニュートラルに保つ」ため,ポジティブもネガティブもない「フラット」な状態にマインドを置く。

過去を無理やりポジティブに「すり替える」ことも,未来を楽観的に「妄想」することでもなく,「目の前」という現実に集中することがマインドフルネスだ。

マインドフルネスを習慣化したことで,思考に振り回される(翻弄される?)ことがなく,良いことや悪いことも「瞬間に集中すること」で安定した気分になり,ある意味「幸福な感じ」がする。

要はポジティブもネガティブも「マインドレス」な状態であり,「マインドフル」ではないということだ。マインドレス=妄想に気を取られた状態,とでも表現できる。マインドフルに「現在に集中する」ことで,思考は鋭敏で明確な状態になるので,結果「アドリブ力」や「判断力」が上がっている気がする。

また,「先入観」がかなり排除されるため,経験や知識に「偏った」考え方も排除されるので,これは判断力に加え「創造力」にも効果が出ている。

自分は「名言コレクター」を自称するほどの名言収集家だが,名言は「ポジティブに思考を操作する」ために集めていたように思う。

今もジェフ・ベソス(amazonのCEO)やスティーブ・ジョブズなどの名言は参考にしているが,これらは「心の操作」ではなく,ビジネスの判断用に使っている。

自分の気持ちを「ポジティブに操作」しようとすればするほど「気分に翻弄」されてしまい,結局「集中を欠いたマインドレスな状態」が続くので,ある意味ネガティブな状態と変わらないのである。「ポジティブになれない自分」にストレスを持つこともある。

一喜一憂しない「マインドフル」な状態は,自己改革の第一歩である。

マインドの革新で,自己革新を。

 

「自分で決める」ということ

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Control Your Own Destiny or Someone Else Will.

自らの運命をコントロールせよ。
さもなければ、他人にコントロールされることになるだろう

元GEのCEOだったジャック・ウェルチの言葉だ。

人生の格言として今も自分の信条としている。「命令される」のが最も嫌いなB型の性格にも「ジャストフィット!」したこともあり,とにかく成功,失敗は問わずすべて「自分で決めてきた」。

なので「後悔」したことも一度もない。いろいろとひどい局面においても「すべて自己責任」とし,「他人のせい」にもしてこなかった。

最近は「洋服」と「食べ物・飲食店」など「運命」とは無縁のものについては,すべて嫁に決めてもらうことにしている(笑)そのほうが「上手く行く」ので(^^)

働き方改革が叫ばれ始めた昨今,思うところがある。

日本人はとかく「他人に期待」し,「誰かが何かをしてくれる」と思う傾向が強いように感じる。そして何かと「社会」や「国」のせいにして「自分を棚に上げて」不満を持って,結局「他人にコントロール」されているように思う。企業や仕事に「依存」している人が多い気がする。

働き方改革は「会社が用意する制度」に依存しても,結局「自分で働き方を変えよう」としない限り「何も変わらない」し,パフォーマンスは下がるように思う。

時代は変わり企業のスタンスも変わってきているが,ビジネスパーソン一人ひとりも「自ら変えない」と結局「他人や環境に振り回されて」「言い訳だけが残るキャリア」を積み上げることになってしまう。

自分自身で「効率を上げる」工夫や「ストレスとうまく付き合う」工夫をすれば,会社が用意する制度の効果もかなり上がると思う次第だ。

心が変われば行動が変わる。


行動が変われば習慣が変わる。


習慣が変われば人格が変わる。


人格が変われば運命が変わる。


by ウィリアム・ジェームズ(米:心理学者)

名言だ。今こそ「自己改革」に取り組むべきタイミングではないだろうか。

マインドの革新で,自己革新を。

 

日本のビジネスパーソンの「元気化」のために

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新年あけましておめでとうございます。

今年もまた新しい方々及び企業様とのご縁が拡がることを,心待ちにしております。

昨年の電通問題に端を発した「働き方改革」への取り組みに対する社会の「空気」は,本年は本格的な「動き」として表面化してくるように感じます。

こういった社会の流れにおいては,今まで見過ごされがちであった「こころのスキル」が今まで以上に注目されると思います。

「マインドフルネス・ソリューション」で,日本のビジネスパーソンの「元気化」に貢献し,日本企業の「元気化」に微力ではありますが,貢献できれば幸いです。

本年も何卒よろしくお願いいたします。

マインドの革新で,自己革新を。

ユーザーとの「共創」へ

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自分にとって「激動」の1年が終わろうとしている。今年は人生の中でも最大の「ジェットコースター」的上り下りを体験した年だった。

事業提案から承認,準備作業と進んできたが,正直ここまでは「誰でも出来る」と思う。

ここからが本当の「スタート」だ。今まではパートナーとの「共創」作業であったが,これからは「ユーザーとの共創」によるマーケット創造作業が加わる。

「始めなければ始まらない」し「始めないとわからない」がスタートアップであり,「始める前からわかっている」領域は「レッドオーシャン」で後発の勝ち目は薄い。

不安もあるし,焦りもある。が,習慣化されているマインドフルネスによって「うまく乗り切れる」気がする。自分としては「マインドフルであること」を継続して,「目の前のこと」に「集中して」臨んでいく。

そして,自分たちのビジョンに忠実に,マインドフルネスを一人でも多くのビジネスパーソンに身に付けていただき,「幸せなビジネスライフ」を送っていただくサポートを,一生懸命に取り組んでいきたい。

来年は「マインドフルネス・ソリューション」ビジネスの創造に向けて「ユーザーとの共創」作業がいよいよスタートする。

最後に,今年お世話になった皆様,私の無茶振り,わがままにお付き合いいただき感謝しておりますm(._.)m

来年も引き続き何卒よろしくお願いいたします。

マインドの革新で,自己革新を。

「ストーリーを語る」ということ

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GQに良記事を発見!

 データからストーリーへ

人間の購買意欲は、視覚や聴覚などに訴える様々な方法でかきたてることができる。そして近年、新たなマーケティング手法として注目されているのが“ストーリー”の活用だ。商品の情報を数値やデータとして見せるのではなく、ストーリーを与えること──一体“ストーリーを与える”とはどういうことなのだろうか。

では、オートミールで説明しよう。細かく表示された成分表を提示されるより、「甘いブルーベリ—とオートミールが食卓に並ぶと、とても心が温まる」というストーリーを聞くほうが、より興味をひかれるのではないだろうか。人間の脳は、数値よりもストーリーの方が情報として処理しやすいのだ。

FAST COMPANYによると、数値とストーリーでは情報を処理する際に使う脳の部分が異なるという。数値を読むと言語を司る部分が働くが、ストーリーを読むと、実際に体験しているかのような錯覚を起こす部分が働く。

マーケティング企業OneSpotによると、アメリカ人は毎日スクリーンに映しだされる言葉を10万語も目にしているという。それだけの情報を浴びながら(浴びているから?)、調査対象うちの92%の人が数値よりもストーリーを好んでいるという。

購買意欲をかき立てるのは「データ」ではなく「ストーリー」記事

情報過多時代のマーケティングの基本中の基本だ。

モノやサービスには2つの「価値」がある。

  • 機能的価値:モノやサービスの「スペック」による価値
  • 情緒的(感情的)価値:モノやサービスにより実現される「気分」的価値

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日本企業のマーケティングは「機能的価値」を訴求することが高度成長期から続いてきている傾向にある。で,「スペック競争」を勝ち抜くことが「勝つ道」だと思っている人々は今だに多いのではないだろうか。

例えば,携帯電話で一時の流行だった「最小・最軽量」「エリアカバレッジ NO.1」「つながりやすさ NO.1」的な訴求だ。これは訴求する側からすれば簡単だ。ゆえにこのレイヤーでのコミュニケーションが日本のマーケティングの歴史と言っても過言ではない。

一方,情緒的価値とは機能的価値を下支えにした「心理的価値(どんな気分になるのか)」「結果,生活がどうなるのか」のようなターゲットの「共感」を取りに行く手法で,欧米のマーケティングではもともとこちらが主流である。

これを学んだのは,J-PHONEを市場導入する時に当時東京デジタルホンと提携していたアメリカの「Airtouch」という携帯電話キャリアから貰った「ブランド・ポジショニングをどう取るか」という資料とイギリスのキャリア「Orange」のコミュニケーションだった。

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携帯電話で取れる「心理的ポジション」はそもそも「4つ」しかなく,当時日本の携帯電話事業者は4社だったので,心理的ポジションは「取ったもの勝ち」状態で,ドコモとIDO(現au)の先行参入者がCMで醸成しているポジションとは,「全く違う」心理的ポジションを取りに行った。それは「Freedom」というものだ。

なので,CMの表現も今までとは全く違い「自由に生きるカッコ良さ」を若年層に訴求した。

「ストーリーを語る」ことは,この情緒的価値を訴求し「共感」を得る手法としては最適だと認識している。

ストーリーに共感していただけるユーザーだけがお客様になっていただればいいと,割り切っている。これも一つのターゲティングだ。

マインドの革新で,自己革新を。

 

ユーザーファースト

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ユーザーファーストについては

「会社として何を提供したいのか」ではなく、「ユーザーはいったい何を求めているのか」と、ユーザー側から発想することが重要だ。

大前研一 「0から1」の発想術

といういい言葉があるが,私はこれに加え「ユーザーのために "それ" は役に立つのか,ためになるのか」という点が大事だと思っている。

「ユーザーはいったい何を求めているのか」は,殆どが「何も求めていない」あるいは「求めているものがわからない」ので機能しない。逆にこれが「会社として何を提供したいのか」を誘引するケースも有る。

私たちのプログラム開発やサイト開発も徹底的に「ユーザーファースト」にこだわっている。市場導入後もデータ的なフィードバックやアンケートにより改良を重ねていく。

大企業では「何を求めているのか」をリサーチすることが多いと思う。私も電通時代にドコモの携帯電話の「次世代機能」を探るグループインタビューを数多く行ったが,「スマートホン」の出現で,すべての「次世代機能」はスマートホンになった。要はiphoneが次世代を取り込んでいたのだ。

スティーブ・ジョブズの調査嫌いは有名だ。

「顧客が望むモノを提供しろ」という人もいる。
だが、私の考えは違う。
顧客が今後、何を望むようになるのか、それを顧客本人よりも早くつかむのが我々の仕事なんだ。
ヘンリー・フォードも似たようなことを言ったらしい。
「なにが欲しいかと顧客に尋ねていたら、『足が速い馬』といわれたはずだ」って。
人々はみんな、実際に"それ"を見るまで、"それ"が欲しいかなんてわからないものなんだ。
だから私は、市場調査に頼らない。
私達の仕事は、歴史のページにまだ書かれていないことを読み取ることなんだ。
スティーブ・ジョブズ

この考えがiphoneを産んだ。全く同感。

appleの優秀なエンジニアたちとスティーブ・ジョブズが,余分な機能を徹底的に削ぎ落とした「ユーザーファースト」な次世代携帯電話を創造し,ユーザーは「こういうのが欲しかった」と共感し,爆発的ヒットし普及した。

常にビジョンとミッションに忠実に「ユーザーファースト」なサービスを提供し続けていく。

マインドの革新で,自己革新を。

 

情報過多時代のマーケティング

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2005年から約9年間で,日本の情報流通量は9.3倍に膨れ上がっていることについて以前に触れたが,さらに遡った1994年からの比較だと更にその倍数は大きくなる。

こういった「情報過多時代」においてては,企業のマーケティングメッセージをターゲットに届けることが難しくなっており,同時に「コミュニケーション戦略」が重要になっていることを示している。

インターネットが登場する前は,テレビ,ラジオ,新聞,雑誌の「4マス」と呼ばれるマスメディアしかマーケティングメッセージを伝える手段はなかった。しかし,現在は「メディア」が多様化し無数の手段が存在する。

一方,人間の情報処理能力は変わっておらず,「1日は24時間」も変わらないので,自社のマーケティングメッセージをターゲットの脳に「残す」のは至難の技となっていて,「戦略」でターゲットを意図的に「コントロール」することなど,不可能になっている。

こういった話は,10年位前に広告業界,それも広告代理店を中心にした広告サービスの提供者が「新しいマーケティング手段」を売るために積極的に行っていた。最近はもう「既知の事実」として定着したのか,あまりこういった話は耳にしなくなった。

今回サービスを市場に導入させるにあたり,当然上記を前提に仕掛けをしてるが,考慮している点は

  • ターゲットを出来るだけ「狭く」する
  • マインドフルネス業界で「一気に」メジャーを取る仕掛けをする
  • 「実績」で伝えていく

の3点だ。

この3点を実現するための最適な手法の「組合せ」を行っていく。メッセージを伝えるには「ネタ作り」としての「準備」がすべてで,あとは単純に「広告」や「PR」という「やり方」を選択するのではなく,メディアを「選ぶ」だけだ。当然CGM(Consumer Generated Media)も選択肢の一つである。

これが「コミュニケーション戦略」だ。

単純に「広告」だ,「PR」だとかいう「手法」だけに頼っても効果が出る時代ではない。「効果」とは純粋に「売上げ」という認識でいるので,「シェア・オブ・ボイス」とかPR的な「広告換算」の指標も全く意味がないと思っている。

露出量は単に「ゴミ情報」の母数を増やしているに過ぎず,そこで投資効果を判断すること自体「時代錯誤」である。露出量はKPIにはなり得ない。

マーケティングビジネスに生きて20年。時代にあった「考え方」と「行動」を自ら考え,進めていく。

マインドの革新で,自己革新を。

 

マインドフルネス事業への道 7:エン・ジャパンからのメール

VR FREEKの取材の後は,完全に休戦モードに入ってしまったがいろいろと「面倒な」人々との整理も同時に行わなければならなかった。これが精神的にはかなり堪えた。

途中から入ってきて他人の腹を探りながら,陰で裏取りしながら物事を進める人。

こちらは頼んでもいないのに,勝手に動いたことを恩着せがましくこちらに押し付ける人。

約束したことをいとも簡単に「テイストが合わないから」と破る人。

時間ばかり掛けて,全く物事を決めない人。

この数ヶ月という短期間で,人生の中で「most 残念な人々」に遭遇した。資金的な逼迫が元で「自分が呼び寄せた」と思うので,ある意味自業自得であるが,その整理には多大な労力が必要だった。

そんな中,モーニングピッチに出席していたエン・ジャパンの鈴木さんという方からウェブサイトの問い合わせにメールが突然来た。

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メッセージ: 吉田様

お世話になります。
エン・ジャパンイノベーションラボ室長の鈴木と申します。

モーニングピッチにてプレゼンテーションを聞かせていただき、ご連絡差し上げました。

イノベーションラボは新規事業の開発や投資をしている部署であり、
その一つとして従業員向けの健康支援事業の検討を行っております。

御社のVRによる瞑想などメンタルヘルスケアの領域にも興味がありますので、
一度お話させて頂けないでしょうか?

どうぞ宜しくお願いいたします。

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このメールが運命を変えることになった。

マインドの革新で,自己革新を。

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マインドフルネス事業への道 6:VR FREEK Vol.0

資金の目処が遠のき,嫁からの「バイトでも何でもやって欲しい」とのプレッシャーも日々増加し,就職探しも始めなければ家にも居られないような状況となった。

そんな中モーニングピッチの翌日1月22日,「VR FREEK」という雑誌の編集の方から取材の依頼が来た。

2015年12月16日に出した藤田保健衛生大学とのプレスリリースを見て,とのことで正直もう先が見えないこともあり,お断りしようと思ったが,創刊号ということで取材先にお困りの様子だったのと自分で「最後の仕事」とけじめをつける意味でお受けすることにした。

大手がVRに参入をした現在,この雑誌に載っているプレーヤーはまさに「イノベーター」としてVR業界の創出に動いていた人々,企業である。この雑誌に足跡を残すことが出来たことは,自分が「手を抜かず,懸命にやった」証拠として,自分の心の中に残っている。

うまくは行かなかったが,「手を抜かなかった」ことが今に繋がった。

これは大きな学びだった。

マインドの革新で,自己革新を。

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VR情報専門誌『VRFREEK』Vol.0

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